作者｜張念超
原標題｜授人以漁，與魚之痛
“授人以魚不如授人以漁”，這是聖賢古訓，也是生活哲理。對此雖有新解——比如某電視節目裡有人說，在“魚”和“漁”間選擇“魚”，然後把魚賣了，買很多魚竿，再把魚竿租出去賺錢，便有源源不絕的錢可以買魚——解釋很完美，不過，真有這邏輯能力的人早發達了。
在當下市場中，各行業的銷售商正面臨一場大洗禮，對一些上無品牌、下無通路、又無保值資產的行業的銷售商來說更加苦難。資訊與消費快速迭代的今天，市場已經由產品紅利、時差紅利、品牌紅利發展為服務紅利、效率紅利、價值紅利，靠產品加價盈利的時代已經過去，因為產品利潤本不應該屬於新消費時代的中間層，流通利潤才是，也就有了代理商、經銷商到流通商名字的更迭。這不是簡單名字的變化，而是模式的升級。
2008年，經融危機，消費市場完成了上游品牌商的轉型，產品由實用性向生活性的變化，進行了一輪製造升級和洗牌。 2012年，通路變革，市場完成了經銷通路的變革，從產品利潤轉化為經營利潤的轉化，區域市場的銷售模式和銷售商的地位基本上確立。今年，對銷售商來說是再一次經營模式的調整，同時也是沒有經營能力者的快速洗牌。今天的市場，對每個品牌都一樣，而對每個經銷者則不同，市場考驗的不是你代理品牌的未來和獲利能力，也不是產品和渠道的競爭力，而是你的經營體系和經營效率。未來，這幾種模式的經銷者基本上會更加艱難：
一是靠機會，沒有市場基礎條件的；
二是靠品牌，自身沒有經營能力的；
三是靠通路，沒有顧客基礎的；
四是靠產品獲利，無法形成流通及服務利潤的；
五是萬用型，不能聚集人才的；
六是投入拉動成長，沒有自身平台效應與模式的。
作為一個產品的銷售商，從產品利潤、通路利潤發展到了流通利潤，能否完成轉型完全靠自己對流通的定義和規劃。在這一輪調整中，經銷者處於什麼位置將決定未來的路有多遠，無論是產品企業還是產品經銷者之間的差異不是體現在產品、技術和品牌的包裝上，而是體現在品牌的教育和經營者的方法培養上。就大家居產業來說，以前有一些品牌產品是很優秀的、利潤很可觀的、經銷群體也是很龐大的，到今天已進入了次級陣營的競爭。為什麼這麼多的優秀不能持久，很值得深思借鏡。筆者曾經做過研究，發現它們有一個共性，其給予的大多是市場的掠奪、產品的更迭、投入的拉動，教會了經銷者賣產品，卻沒有教會經銷者如何生存，尤其是面對悲觀的市場環境時。
在一個產業處於上升期的時候，有人說只要不是傻子就可以賺錢，太大的市場需求，大家都能找到自己的顧客群，實在找不到就動用市場「破壞規則」也能生存，例如模仿低價、渠道挖角、成交破壞、挖人攔客等等。透過這些短期的行為雖然獲得了生存，但在市場習慣改變時就失去了生存的能力，到頭來一些人就懷疑自己代理的品牌不行，開始更換山頭，這並不能解決根本性的問題。在市場向更高階段進化的過程中，很多的不適應隨之而來，也產生了經銷者的分化：
一是退出本行業，朝向更高產業發展；
二是依托原有累積整合關聯產品，最多的是補充同業具有競爭性的個人化產品，做大專業品類，最終實現一個品牌平台幾個專業品類的組合；
三是在市場的換檔期捨棄一個品牌更換一個品牌的風險很大，除非有更好的模式，或者被迫調整；
四是從產品品牌發展為服務品牌發展，做大服務鏈。
又將到陶博會了，又有一批經銷者要選品牌。選什麼？價格、產品、品牌！其實，每個品牌都有自己的定位和特色，尤其在品牌趨中、消費自我、服務至上的時代，一切差別都在縮小，唯一的不同是渠道的教育理念和授人以漁的思想。未來，成功不在於產品和品牌的差異，而在於對銷售商所培養的理念的差異。
授人以yú，到底是魚，還是漁，真理很重要；時代性和產業差異性也很重要。面對當下，作為銷售商，可能應該從品牌、產品轉向經銷的本質去考慮。產品品牌擁有者可能也要考慮從賣產品給銷售商到賣模式給銷售商的轉型，庫存轉移模式不再適合未來的需求，畢竟銷售商沒有生存能力，就很難再有市場的擴容。
